5 autores de gestão de negócio que vale apena aprender com eles

Um ótimo autor, ele muda o mundo, por que ele influencia o modo das pessoas a enxergar o mundo de uma maneira diferente do que nós estávamos acostumados.

Através deles e da sua imaginação, permitem que trabalhemos a nossa. Dão-nos asas e novos mundos para explorar. Criam-nos refúgios. Os escritores são importantes, muito importantes, principalmente para todos nós, estudantes, profissionais, especialista em gestão organizacional que temos como obrigação está em constante atualizações. Devido a essa toda importância resolvi compilar uma lista contendo os principais autores na minha modesta opinião sobre gestão organizacional, que vale apena conferir e conhecer um pouco da obra desses caras fantásticos.

Jim Collins: Jim Collins é um estudioso do comportamento de grandes empresas, formador de líderes empresariais, orador e autor de vários artigos e livros sobre gestão. Foi professor na Universidade de Stanford, onde obteve o prémio Distinguished Teaching Award e trabalha, actualmente, no laboratório que criou, em Boulder, Colorado, onde se dedica a pesquisar e a estudar empresas. O seu livro Built to Last, um clássico de gestão que já vendeu milhares de exemplares em todo o mundo, resulta de uma investigação, de mais de uma década, sobre a longevidade de algumas empresas.

David Ulrich: David Olson Ulrich é escritor, palestrante, consultor de gestão e professor universitário.

Seu trabalho está focado em Recursos Humanos (RH) e Liderança. Atualmente é professor de negócios na Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e cofundador do Grupo RBL, consultoria que ajuda líderes a conferir mais resultados para suas empresas.

Com mais de 20 anos de experiência em recursos humanos, já publicou mais de 100 artigos e escreveu 15 livros sobre o assunto.

É considerado um dos maiores especialistas da área no meio acadêmico, além ser um dos "gurus" prediletos dos executivos que lidam com gestão de pessoas no mundo todo.

Dave Ulrich foi considerado o mais influente Management Educator & Guru pela BusinessWeek. Já a revista americana Fast Company o elegeu como um dos 10 líderes mais inovadores e criativos do mundo.

Além disso, Ulrich foi nomeado como o número 1 da área de RH pela HR Magazine, três anos seguidos.

Seth Godin:(10 de julho de 1960) é um autor de livro sobre negócios e orador estadunidense, desde os fins da década de 1990.

Seth Godin fundou e foi CEO de uma das primeiras companhias de marketing online, a Yoyodyne, que mais tarde vendeu ao Yahoo!. Em1998, como parte da venda, Godin tornou-se Vice-Presidente de Marketing de Permissão do Yahoo!.

Godin é autor de um blogs sobre marketing. Godin escreveu muitos livros, sobre diversos temas, mas foram os livros que veiculam a sua ideologia de marketing que o tornaram mais famoso.

Ram Charam: Ram Charan é consultor de negócios e já trabalhou com executivos e conselheiros de diversas empresas, dentre elas, Bank of America, DuPont, General Electric, Novartis, Honeywell e Verizon. Atuou no corpo docente da Harvard Business School e leciona na Wharton Executive Education. Charan ajuda os conselhos a irem além das exigências da Lei Sarbanes-Oxley e da Bolsa de Valores de Nova York, oferecendo maneiras práticas de melhorar suas dinâmicas de grupo. Seus livros mais recentes, escritos só por ele ou em coautoria, incluem Execução, Liderança na era da turbulência econômica, Encarando a nova realidade, O que o presidente da sua empresa quer que você saiba, Governança corporativa que produz resultados e Crescimento & lucro (todos da Elsevier Editora). É autor de vários artigos, incluindo duas reportagens de capa pela revista Fortune e serviu na Blue Ribbon Commission on Corporate Governance da National Association of Corporate Directors e nos conselhos da Austin Industries e da Tyco Electronics.

Vicente Falconi:(Niterói, 1940) é um consultor em gestão e escritor brasileiro.

Graduou-se em Engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG (1963) e M.Sc. e Ph.D em Engenharia pela Colorado School of Mines (USA) (1968 e 1972). Foi Professor de Engenharia na UFMG de 1964 a 1992, tendo sido agraciado pela Universidade com o título de Professor Emérito. Trabalhou durante muitos anos com os japoneses da Union of Japanese Scientistis and Engineers (JUSE) em empresas brasileiras. É sócio fundador e consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG.

Foi membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica (2001) e reconhecido pela American Society for Quality como "Uma das 21 vozes do Século 21". Recebeu homenagens do Governo Federal Brasileiro (Medalha Rio Branco e Medalha de Conhecimento), do Governo de Minas Gerais e do município de Belo Horizonte-MG.

Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares.

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Grade de Crescimento de Ansoff

A maioria dos negócios quer crescer. É difícil decidir quando lançar novos produtos e quando entrar em novos mercados; a grade de crescimento pode tornar suas escolhas mais claras. Grupos de pessoas também podem ser envolvidos na discussão. Ela o ajuda igualmente a tomar decisões sobre estratégias.

Como usar?

Comece por listar os mercados, produtos e serviços atuais.

Examine as ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos usando a Analise SWOT. Pense sobre o nível de competição com os mercados e produtos atuais utilizando as 5 forças de competição de Porter. Descubra que capacidades únicas você oferece através da Cadeia de Valor de Porter.

• ·         Quais são as oportunidades e ameaças nos novos mercados e novos produtos? Seria mais fácil (ou mais recompensador) passar para um novo mercado? O lançamento de novos produtos apresenta risco muito alto?
• ·         Algum do seus concorrentes lançou novos produtos? Algum dos seus concorrentes está em mercados onde você não concorre? As habilidades em você tem lhe conferem uma vantagem competitiva?

É valioso usar a grade de crescimento para manter vivas as discussões sobre as escolhas. As situações vão mudar com o tempo e a grade pode ajudá-lo a lembrar a lógica (e os pressupostos) de decisões tomadas no passado e quando muda-las

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Planejamento de Cenários

Você está tentando moldar o futuro, mas o futuro é incerto. O planejamento de cenários pode ajudar as pessoas antecipar o futuro, compreende-lo e aprender sobre ele. A aceitar a incerteza, você se torna melhor na tarefa de desenvolver estratégias e fazê-las funcionar.

Como usar?

Liste as suposições que está fazendo sobre o futuro para que sua estratégia pretendida possa funcionar. Considere o que precisa acontecer dentro e fora de sua companhia para que ela seja bem-sucedida. Identifique as suposições mais incertas e mais impactantes. Comece a brincar com as tendências e o conhecimento presumido.

Todo planejamento de cenários deve tonar público os pressupostos (transparências) e aumentar a gama de opções consideradas diversidades. O foco de uma discussão de cenários de seu objetivo, que pode incluir.

Compreender: como problema complexo ou área de incerteza funciona na prática?

Antecipar mudanças: o que pode acontecer no futuro? o que os concorrentes podem fazer? O que pode levar a oportunidades e ameaças?

Aprender: o que pode ser aprendido sobre que está acontecendo? Sobre a natureza dos clientes? ou sobre a concorrências? Ou sobre a maneira como você pensa?

Desenvolver estratégias: Quão flexível é sua estratégia? Que outras opções existem? Você pode encontrar melhores formar de moldar futuro incerto?

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Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi

Você que descobrir no que é melhor para poder transformar isso em vantagem estratégica. Uma área em que você poder ser o melhor é em como aprender e o que sabe. Essas habilidades podem ser tornarem ativos estratégicos, elas proporcionam a base para uma estratégia de diferenciação.

Como usar?

Há vários tipos  diferentes de conhecimentos e aprendizados. Tácito é o que sabemos mesmo sem ter sido anotado ou definido de maneira clara. Explicito é o que foi escrito ou que foi definido de maneira clara. O objetivo é que você entenda como o conhecimento é criado e as maneiras de compartilha-lo.  A socialização é de onde vem a maior parte do novo conhecimento. As pessoas aprendem a partir de experiências e as compartilham. Elas conversam, observam, imitam, realizam brainstorms e simplesmente captam habilidades que moldam o que fazem e como pensam. A Internalização tenta ensinar de maneira formal o conhecimento que já está escrito, esse é o treinamento tradicional. A externalização procura anotar suas próprias receitas secretas usando modelos e checklists para que fiquem mais simples de aprender. A combinação tenta reunir suas receitas secretas e o conhecimento formal para criar melhores métodos de realizar o que você pretende.

Identifique como você aprende no momento. Descubra suas receitas secretas e tente combina-la com o melhor conhecimento formal. Aviso: Não se trata de gestão do conhecimento tradicional. A espiral do conhecimento pode ser usada para ajudar sua companhia a se tornar a melhor em aprender e usar o que você aprendeu.

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O que é e como usar o Modelo dos 7S da MicKinsey

A estratégia depende de combinar várias partes de uma maneira produtiva. Mesmo que sua posição e intenções estratégicas sejam boas, você ainda precisa se lembrar da importância de encaixar a partes umas nas outras. Esse modelo foi projetado para considerar as conexões entre cada uma dessas partes.

Como usar?

O modelo de 7S (em inglês, as 7 palavras do quadro iniciam com letra “S”) foi criado para mostrar que a estratégias abrange mais do que gerenciar um portfólio de negócios (estratégia corporativa).

Cada elemento de cada negócio precisa ser organizado de uma maneira que gere sucesso. Essa combinação de partes pode apoiar a estratégia forma ou mudar a estratégia graça a uma gestão eficiente e criativa.

Usando o modelo 7S você descobre como fazer as partes trabalharem juntas de forma coerente. Como cada parte pode ser alinhada às outras? Qual é a melhor maneira de cada parte ser operada? Que habilidades, sistemas, estilo, pessoas e estrutura são necessárias para estratégia? Quais são as metas gerais (ou superiores) alcançadas pela combinação das partes?

Outra maneira de usar o modelo 7 S é olhar para tensões entre elas como uma fonte de oportunidade. O que pode ser aprendido a partir das contradições de conflitos? Que oportunidades vão permitir uma mudança revolucionarias? Como você pode se manter na crista da inovação estratégica? Como pode continuar renovando a estratégia? Como transcender o conflito e as contradições para criar novos mercados?

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Competências essenciais e visão baseadas em recursos

Como estrategista, você precisa examinar que recursos tem a disposição. Precisa entender como a coleção de habilidades, conhecimentos, propriedade tangível e intangível pode fornecer capacidades estratégicas e precisa enxergar de maneira criativa como essas competências criam oportunidades ou podem ser usadas para buscar oportunidades

Como usar?

Competência essências são uma combinação de recursos e capacidades disponíveis para uma organização. São algumas vezes referidas como ativos estratégicos quando oferecem uma capacidade distinta, em particular quando a capacidade é vista como útil para alcançar os objetivos da organização.

Busquem entender os componentes-chaves de seu ambiente externo (político, social, tecnológico e outros) Examine a dinâmica competitiva em seu mercado ou grupo estratégico e a dinâmica interna de sua organização.

Explore o que torna a sua companhia distintas das outras. Quais são os seus valores e crenças compartilhados? Que tipo você tem de conhecimento tácito ou de inteligência profunda que estejam embutidos? Quais são as receias e rotinas?

A ideia e encontrar receitas e ingredientes secretos que os não tem, que são difíceis de copiar e que podem fornecer uma vantagem competitiva sustentável.  Isso é revelado pela intenção criativa entre o conhecimento de competência internas e dinâmicas externas.

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O que é e como usar a Cadeia de valor de Porter

A capacidade de sua companhia competir com sucesso é decorrência de tudo o que faz e d forma como tudo é organizado. A cadeia de valor é uma maneira útil de examinar toda organização. Ela divide a empresa em atividade primarias e de apoio.

Como usar

Use modelo para entender sua companhia como uma cadeia de atividades que leva a resultados gerais. Divida o que a empresa faz em atividades primárias que produzem e entregam produtos diretamente e em atividades de apoio que tornam as atividades primarias possíveis. Então comece a fazer perguntas.

Quais bens são realizados as funções individuais?

O que você pode fazer para melhorar a maneira como as funções diferentes se encaixam?

As funções individuais podem ser comparadas as melhores do mundo?

Como as cadeias de valor de seus concorrentes soam para você? Como elas se comparam com a sua?

As partes individuais e as maneiras como elas se combinam devem ser exploradas tendo em mente com que eficiência elas agregam valor para o cliente. Você quer saber quanto elas contribuem para seu desempenho e estratégia e também quer buscar novas oportunidades de bolsões de excelência especifica.

Essas vantagem podem auxiliar a Analise SWOT e contribui para vantagem competitiva.

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