sexta-feira, 29 de agosto de 2014

Oceano azul de Kim e Mauborgne

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As vezes, é fácil habituar-se a fazer as mesmas coisas para os mesmos clientes. Há hábitos e negócios que os tornam fixos em companhias ou industrias especificas. A estratégia do oceano azul de Kim e Mauborgne pergunta se é possível mudar as regras de valores e concentra-se nos não clientes.

Oceano Azul de Kim e Mauborgne

Como usar?
Examine seu produto à luz das preferências de clientes e não clientes. Pense como o produto é usado e como ele se compara à média (ou às regras) da indústria. Então imagine se os não clientes (pessoas que não compram esse tipo de produto) iriam comprar, caso você modificasse alguns dos pressupostos da indústria.
Você pode reduzir algum atributo, elimina-lo completamente ou aumentar o nível ou qualidade do atributo. Também pode criar alguma características que nunca foi vista na sua indústria (ou mercado) antes.
Em certo sentido, essa é uma abordagem para diferenciar seu produto de outros e entrar em novos mercados. Ela recebeu críticas por não ser suficientemente prática, mas pode mostrar-se útil em gerar ideias como parte do processo de estratégia. 

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Matriz BCG de Portfólio de Produtos

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Pode ser difícil priorizar o foco em mercados e produtos específicos.  A matriz de portfólio de produtos ajuda organizar os produtos pelo crescimento e pela participação de mercado. Você pode então direcionar investimento para os produtos que melhor apoiem a estratégia e os objetivos da organização.

Matriz BCG de Portfólio de Produtos

Como usar?
Descubra qual é o crescimento do mercado e a participação dos produtos (ou divisões ou subsidiárias) em que você está focado. Uma estimativa relativa é suficiente nesse estágio inicial. O objetivo é ser capaz de organizar o que você tem em quatro grupos, para que possa decidir onde priorizar o esforço e o investimento.
Em geral, investe-se mais em produtos estrela para fazer com que se mantenha crescendo, mas menos investimento é feito em vacas- leiteiras por que elas não precisam do dinheiro e não podem crescer. Da mesmo forma, nenhum investimento é feito em abacaxis, já que não tem futuro. E longas horas são gastas debatendo sem interrogações podem ser transformadas em estrelas coma quantidade certa de investimento.
Há alguns grandes problemas com essa matriz. Os mercados em geral não definidos de maneiras claras, a participação no mercado não é mesma coisa que lucratividade (ou lucro desejado) e oportunidades e ameaças especificas podem mudar completamente o critério de investimento. É bem melhor examinar o crescimento da receita e o lucro em geral.

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segunda-feira, 25 de agosto de 2014

Privacidade

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5 autores de gestão de negócio que vale apena aprender com eles

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Um ótimo autor, ele muda o mundo, por que ele influencia o modo das pessoas a enxergar o mundo de uma maneira diferente do que nós estávamos acostumados.
Através deles e da sua imaginação, permitem que trabalhemos a nossa. Dão-nos asas e novos mundos para explorar. Criam-nos refúgios. Os escritores são importantes, muito importantes, principalmente para todos nós, estudantes, profissionais, especialista em gestão organizacional que temos como obrigação está em constante atualizações. Devido a essa toda importância resolvi compilar uma lista contendo os principais autores na minha modesta opinião sobre gestão organizacional, que vale apena conferir e conhecer um pouco da obra desses caras fantásticos.



Jim Collins: Jim Collins é um estudioso do comportamento de grandes empresas, formador de líderes empresariais, orador e autor de vários artigos e livros sobre gestão. Foi professor na Universidade de Stanford, onde obteve o prémio Distinguished Teaching Award e trabalha, actualmente, no laboratório que criou, em Boulder, Colorado, onde se dedica a pesquisar e a estudar empresas. O seu livro Built to Last, um clássico de gestão que já vendeu milhares de exemplares em todo o mundo, resulta de uma investigação, de mais de uma década, sobre a longevidade de algumas empresas.

David Ulrich: David Olson Ulrich é escritor, palestrante, consultor de gestão e professor universitário.
Seu trabalho está focado em Recursos Humanos (RH) e Liderança. Atualmente é professor de negócios na Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e cofundador do Grupo RBL, consultoria que ajuda líderes a conferir mais resultados para suas empresas.
Com mais de 20 anos de experiência em recursos humanos, já publicou mais de 100 artigos e escreveu 15 livros sobre o assunto.
É considerado um dos maiores especialistas da área no meio acadêmico, além ser um dos "gurus" prediletos dos executivos que lidam com gestão de pessoas no mundo todo.
Dave Ulrich foi considerado o mais influente Management Educator & Guru pela BusinessWeek. Já a revista americana Fast Company o elegeu como um dos 10 líderes mais inovadores e criativos do mundo.
Além disso, Ulrich foi nomeado como o número 1 da área de RH pela HR Magazine, três anos seguidos.

Seth Godin:(10 de julho de 1960) é um autor de livro sobre negócios e orador estadunidense, desde os fins da década de 1990.
Seth Godin fundou e foi CEO de uma das primeiras companhias de marketing online, a Yoyodyne, que mais tarde vendeu ao Yahoo!. Em1998, como parte da venda, Godin tornou-se Vice-Presidente de Marketing de Permissão do Yahoo!.
Godin é autor de um blogs sobre marketing. Godin escreveu muitos livros, sobre diversos temas, mas foram os livros que veiculam a sua ideologia de marketing que o tornaram mais famoso.

Ram Charam: Ram Charan é consultor de negócios e já trabalhou com executivos e conselheiros de diversas empresas, dentre elas, Bank of America, DuPont, General Electric, Novartis, Honeywell e Verizon. Atuou no corpo docente da Harvard Business School e leciona na Wharton Executive Education. Charan ajuda os conselhos a irem além das exigências da Lei Sarbanes-Oxley e da Bolsa de Valores de Nova York, oferecendo maneiras práticas de melhorar suas dinâmicas de grupo. Seus livros mais recentes, escritos só por ele ou em coautoria, incluem Execução, Liderança na era da turbulência econômica, Encarando a nova realidade, O que o presidente da sua empresa quer que você saiba, Governança corporativa que produz resultados e Crescimento & lucro (todos da Elsevier Editora). É autor de vários artigos, incluindo duas reportagens de capa pela revista Fortune e serviu na Blue Ribbon Commission on Corporate Governance da National Association of Corporate Directors e nos conselhos da Austin Industries e da Tyco Electronics.

Vicente Falconi:(Niterói, 1940) é um consultor em gestão e escritor brasileiro.
Graduou-se em Engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG (1963) e M.Sc. e Ph.D em Engenharia pela Colorado School of Mines (USA) (1968 e 1972). Foi Professor de Engenharia na UFMG de 1964 a 1992, tendo sido agraciado pela Universidade com o título de Professor Emérito. Trabalhou durante muitos anos com os japoneses da Union of Japanese Scientistis and Engineers (JUSE) em empresas brasileiras. É sócio fundador e consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG.
Foi membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica (2001) e reconhecido pela American Society for Quality como "Uma das 21 vozes do Século 21". Recebeu homenagens do Governo Federal Brasileiro (Medalha Rio Branco e Medalha de Conhecimento), do Governo de Minas Gerais e do município de Belo Horizonte-MG.
Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares.


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sexta-feira, 22 de agosto de 2014

Grade de Crescimento de Ansoff

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A maioria dos negócios quer crescer. É difícil decidir quando lançar novos produtos e quando entrar em novos mercados; a grade de crescimento pode tornar suas escolhas mais claras. Grupos de pessoas também podem ser envolvidos na discussão. Ela o ajuda igualmente a tomar decisões sobre estratégias.



Como usar?
Comece por listar os mercados, produtos e serviços atuais.
Examine as ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos usando a Analise SWOT. Pense sobre o nível de competição com os mercados e produtos atuais utilizando as 5 forças de competição de Porter. Descubra que capacidades únicas você oferece através da Cadeia de Valor de Porter.
  • ·         Quais são as oportunidades e ameaças nos novos mercados e novos produtos? Seria mais fácil (ou mais recompensador) passar para um novo mercado? O lançamento de novos produtos apresenta risco muito alto?
  • ·         Algum do seus concorrentes lançou novos produtos? Algum dos seus concorrentes está em mercados onde você não concorre? As habilidades em você tem lhe conferem uma vantagem competitiva?


É valioso usar a grade de crescimento para manter vivas as discussões sobre as escolhas. As situações vão mudar com o tempo e a grade pode ajudá-lo a lembrar a lógica (e os pressupostos) de decisões tomadas no passado e quando muda-las
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Planejamento de Cenários

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Você está tentando moldar o futuro, mas o futuro é incerto. O planejamento de cenários pode ajudar as pessoas antecipar o futuro, compreende-lo e aprender sobre ele. A aceitar a incerteza, você se torna melhor na tarefa de desenvolver estratégias e fazê-las funcionar.



Como usar?
Liste as suposições que está fazendo sobre o futuro para que sua estratégia pretendida possa funcionar. Considere o que precisa acontecer dentro e fora de sua companhia para que ela seja bem-sucedida. Identifique as suposições mais incertas e mais impactantes. Comece a brincar com as tendências e o conhecimento presumido.
Todo planejamento de cenários deve tonar público os pressupostos (transparências) e aumentar a gama de opções consideradas diversidades. O foco de uma discussão de cenários de seu objetivo, que pode incluir.
Compreender: como problema complexo ou área de incerteza funciona na prática?
Antecipar mudanças: o que pode acontecer no futuro? o que os concorrentes podem fazer? O que pode levar a oportunidades e ameaças?
Aprender: o que pode ser aprendido sobre que está acontecendo? Sobre a natureza dos clientes? ou sobre a concorrências? Ou sobre a maneira como você pensa?
Desenvolver estratégias: Quão flexível é sua estratégia? Que outras opções existem? Você pode encontrar melhores formar de moldar futuro incerto?


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quinta-feira, 21 de agosto de 2014

Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi

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Você que descobrir no que é melhor para poder transformar isso em vantagem estratégica. Uma área em que você poder ser o melhor é em como aprender e o que sabe. Essas habilidades podem ser tornarem ativos estratégicos, elas proporcionam a base para uma estratégia de diferenciação.


Como usar?
Há vários tipos  diferentes de conhecimentos e aprendizados. Tácito é o que sabemos mesmo sem ter sido anotado ou definido de maneira clara. Explicito é o que foi escrito ou que foi definido de maneira clara. O objetivo é que você entenda como o conhecimento é criado e as maneiras de compartilha-lo.  A socialização é de onde vem a maior parte do novo conhecimento. As pessoas aprendem a partir de experiências e as compartilham. Elas conversam, observam, imitam, realizam brainstorms e simplesmente captam habilidades que moldam o que fazem e como pensam. A Internalização tenta ensinar de maneira formal o conhecimento que já está escrito, esse é o treinamento tradicional. A externalização procura anotar suas próprias receitas secretas usando modelos e checklists para que fiquem mais simples de aprender. A combinação tenta reunir suas receitas secretas e o conhecimento formal para criar melhores métodos de realizar o que você pretende.
Identifique como você aprende no momento. Descubra suas receitas secretas e tente combina-la com o melhor conhecimento formal. Aviso: Não se trata de gestão do conhecimento tradicional. A espiral do conhecimento pode ser usada para ajudar sua companhia a se tornar a melhor em aprender e usar o que você aprendeu.




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